>変わってもらいたい。
他力本願。根本的に間違ってる。
ユーザ企業の前にSIerが変わるべきだろ...。
とにかく数で押す人月商売からの転換が先。
人月商売の中では数が正義だから、真のプロ意識のない
「なんちゃってエンジニア」が生息できる。
少数の精鋭が頑張って多数のなんちゃってエンジニアを
支えるスタイルから少数精鋭スタイルへの転換。
数だけは揃えて後は現場にお任せがまかり通っていて、
現場に少数でも精鋭がいなければすぐに破綻する。
だいたい、精鋭だけを揃えれば10人もいれば納期内に
完成できるシステムを玉石混交(ほとんどはなんちゃって
エンジニア)で数倍の人数がいても納期内に完成できない
ケースがざらにある現状が異常。
これから数年のSI業界不況でなんちゃってエンジニアは
黙っていても淘汰されるだろうが...。
次に実装屋よりも設計屋が偉いという間違った思考回路
の是正。
実装屋と設計屋はベクトルが違うだけで本来その間に
優劣の違いはないにも関わらず、SIerの中ではクライアント
と会話して外部設計を行う設計屋が重視され実際の実装面を
担当する実装屋は軽視されてきた。
本来は車の両輪である筈の設計屋と実装屋、SIerの中では
設計屋のみが即席培養され実装屋は育成されてこなかった。
その結果、SIerの中には実装のプロがほとんど、いない。
外部仕様はそれなりに立派でも実装がヘタレで使い勝手の
悪いシステムが多数量産されてきたし、きているのが
現実。
実装屋と設計屋を対等に位置づけ、それぞれの社内での
職位を設計しなおすくらいの大変革が必要。
SIerの中で実装屋と設計屋を兼務するオールラウンダー
の育成はまず無理。
オールラウンダーの育成を目指しても、中途半端な
似非オールラウンダーができあがるだけ。
設計にも実装にも特化しない中途半端な似非
オールラウンダーが跋扈するから実装がヘタレで
使い勝手の悪いシステムが多数量産される結果
になる。
それなら、SIerの中で実装技術には疎いが顧客との
対話が得意で顧客の代わりに要求仕様・外部仕様を
纏める設計屋部門と実装技術に特化し内部仕様以降を
担当する実装屋部門を明確に分離するか別会社化した
ほうがよい。
そして、社内では設計屋部門と実装屋部門を独立採算
制にし、顧客に対しては設計屋部門と実装屋部門で
別契約にする。
SIerの中では設計工程と実装工程の責任を明確に分離
し、責任の所在を不明瞭にしたまま設計工程の失敗を
実装工程で補填する悪しき慣習をなくすことに繋がる。
独立採算制にすれば、設計工程で失敗があった場合、
設計屋部門から実装屋部門に金銭の移動が発生する
ことになるので、責任の所在を不明瞭にしたままとは
ならない。
設計屋部門と実装屋部門に分割すれば、設計屋部門は
外部設計のプロとして外部設計に特化し、実装屋部門は
実装のプロとして内部設計・実装に特化すればよくなり、
それぞれの部門でその部門に適した人材を育成すれば
よくなる。
現状、SIerでは実装のプロではない設計屋か似非オール
ラウンダーが実装の指導を行うので、実装のプロが育つ
はずがない。
ここでの外部設計は実装を意識しない表層の設計、
内部設計は実装を意識した深層の設計を指します。
更に無意味な中間管理職への過度のインセンティブ
の撤廃。
実務にほとんど従事せず管理だけを行う人員が
SIerには多すぎる。
PMにしてもPLにしてもマネージメントが上手いか
どうかの指標が一人歩きして、過度に評価されすぎ
ている。
PMにしてもPLにしてもその管理手腕が卓越していて
全体が上手く回っているのは稀、ほとんどの場合、
PMやPLが実務を割り当てる際にできる人間に本来
こなすべき量より多くの作業を割当、その人間を酷使
して、全体が上手く回っているかのように帳尻あわせ
しているケースが多い。
つまり、PMやPLの管理手腕が優れていてプロジェクトが
回るのではなく、できる人間(数人)がいてそこに作業負荷
を集中させることができるからプロジェクトが何とか
回っているケースが多い。
会社としてはプロジェクトの実態はどうでもよくて
プロジェクトが表面上、上手く回っていれば問題なく、
実際の管理手腕は問われない。特定の個人(数人)に
作業を集中させてその犠牲？でプロジェクトを回して
いるPMやPLであっても、高く評価されるし、されてきた。
推敲中...。
